辽宁省第二建筑工程公司

我们辽宁省第二建筑工程公司始建于1952年，是具有一级建筑工程施工资质和综合施工生产能力的国有建筑施工企业。

改革开放以来，在开拓国际市场方面我们做了大量工作。早在八十年代末，公司曾对传统的经营模式进行了彻底变革，在学习并借鉴国外建筑业大公司跨国参与国际分工成功经验和做法的基础上，确立了便于发挥公司优势，符合自身实际的“以国内窗口公司为依托，以国际工程承包为重点，带动劳务输出和建材设备出口”为主要内容的外向牵动战略，与此同时，据此进行了积极探索和大胆实践，取得了显著效果。经过公司多年的不懈努力，曾先后进入了美国关岛、突尼斯、俄罗斯、安提瓜、尼日尔和科特迪瓦等国家和地区，承建大小工程50余项，派出数千人次，累计创汇达2,000多万美元。

我公司在实施外向牵动战略，参与国际分工的实践中，主要做法和体会是：

一、更新思想观念，敢于大胆探索，是实施外向牵动战略的首要前提

八十年代末，由于国家投资规模锐减、市场疲软、材料涨价等一系列客观因素的影响，对建筑业的发展构成了严重威胁。在这种情况下，公司制定了“立足主业，赢得信誉；多种经营，增加效益；跻身国际，创汇盈利”的经营发展战略。在“跻身国际，创汇盈利”这一外向牵动战略中，明确提出必须坚持“依托窗口，一包两带”，即：以国内窗口公司为依托，以国际工程承包为重点，带动劳务输出和建材设备出口。

十几年来，公司解决了思想观念不适应、外语人才缺乏和组织机构不适应等三大难题，先后开展了解放思想教育，并且分别采取借聘与调入相结合，固定与弹性相结合的灵活用工方式，通过媒体招募、他人推荐等渠道，并经公司综合考评合格后先后借聘、调入不同语种外语翻译近20名，基本满足了公司国外工程需要。公司除成立由近20人组成的海外专门工作机构外，还指定一名副总经理专门分管外经工作。迄今为止，公司的外经工作从信息搜集、项目评估、咨询决策等形成了比较完善、制度健全、运转灵活、工作高效的外经工作组织指挥和经营管理系统，并配备了打印机、复印机、传真机、国际直拨电话机和若干台微机，并设立了专门网址，基本实现了办公手段现代化和信息管理科学化，极大地提高了外经工作办事效率，为公司外经工作的稳步发展提供了有力保证。

二、科学评估论证，选准运作项目，是实施外向牵动战略的关键所在

十几年来，在开拓国际市场中，公司在总体布局和操作策略上立足了五大重点及拓展区域：

一是立足突尼斯这一重点，逐步向北非地区拓展。1987年初，突尼斯政府向各国建筑承包商招标，在盖夫和苏斯市建设总面积5，970平方米，总造价约合180万美元的两座体育馆工程。公司闻讯后，对该国市场情况进行了周密分析后认为，突尼斯是北非地区最为发达的国家，虽然也是劳务输出国，但其技术和管理水平相对落后，工程承包市场潜力巨大，与我国企业合作互补性很强，随即作出了打入该国市场的决策。通过与省国际公司联手合作，一举中标拿下了这两项工程。公司先后派出50多人，经过18个月的紧张、艰苦工作，以提前一个月的工期交付使用，取得了工程质量优良的预期效果，令两市政府十分满意并分别受到两市政府的嘉奖。由于盖夫和苏斯市的两项工程完成的十分出色，为公司打出了影响，创出了信誉，在日后的1988年至1993年六年间，公司又相继承接了拉代斯体育馆、代米姆体育馆、比赛大体育馆、哈玛姆体育馆、纳泊尔体育馆、苏斯体育场、援建针灸中心医院、我驻突尼斯大使馆两栋宿舍和一栋参赞楼等10余项，总造价达1，200余万第纳尔的工程任务。1993年前的六年间，公司共派突尼斯近百名工程技术与一线生产人员。1993年后，由于中突两国在双边关系上曾一度出现了微妙变化，致使公司后续业已签订的工程合约被迫中断。去年十月，由于中突两国关系趋缓，经公司与省国际公司再次合作，又一次中标了由突国政府发包并由世行贷款的总造价800万美元、建筑面积3万平方米的突尼斯加贝斯理工学院教学楼工程，该工程合同工期为24个月。目前，我公司派出的25名管理和技术人员已按期抵达，并已进入全面施工阶段，至此，公司沉寂多年的北非市场再现生机。

二是立足远东这一重点，逐步向俄罗斯地区拓展。远东地区是俄罗斯经济发展的重点，该地区自然资源丰富，但劳动力缺口较大，这就为我们提供了劳务输出发展空间。从1989年初开始，公司从承接萨哈林州霍姆斯克市海员俱乐部工程入手，到1998年末，历时10年时间，分别在萨哈林、南萨哈林、阿穆尔、库尔干、秋明、伯力和哈巴罗夫斯克等七个州市相继承建大小规模不等的工程数十项，完成营业额近4，000万美元，派出技术管理和劳务人员2，000多名，累计创汇十分可观。尤其在萨哈林海员俱乐部和霍姆斯克体育场两项工程建设中，为不受远东地区当时的管理体制、材料供应体制和缓慢的工作节奏影响，公司商请业主同意后，果断地作出了“设计、施工、供料总承包交钥匙”的决策，从而，在远东地区首次实现了公司既定的“一包两带”的战略构想。不仅通过工程承包带动了大批劳务输出，而且在带动设备、材料出口，特别是地平材料出口方面，公司凭借业主海洋运输强大的实力，将公司在国内以较低价格自行采购和加工的红砖、砼构件等以数倍的价格发运远东，用于工程建设上，既保证了工期，又取得了较好的经济效益。远东地区历时10年的工程实践，收到了低投入、高产出、以外补内、以外促内的良性互动效果。工程款回笼后，在当时国内资金异常紧张的情况下，起到了极大的缓解作用。继1998年以后，由于俄罗斯政治、经济环境发生了重大变化，公司暂时撤出了该地区。但是我们深信，只要该国环境一旦出现转机，其合作潜力是巨大的，对此，我们充满信心。

三是立足安提瓜这一重点，逐步向中美直至南美地区拓展。1998年4月，公司与中国成套设备进出口（集团）总公司合作，首次进入了位于中美洲的安提瓜与巴布达市场，承接了由安巴政府发包，世行贷款建设的工程总造价2,800万美元,建筑面积3万平方米的安巴医疗中心工程。公司与中成套总公司采取捆绑合作的方式，本着利益共享，风险共担的原则，自1998年4月开工以来，工程进展比较顺利。在该工程施工过程中，公司于去年5月与中成套总公司又联合承接了我政府援安巴总造价近1，000万人民币的会展中心屋面与室内装修工程，在公司派出人员未有增加的情况下，该工程已于去年末圆满完成。目前，公司正在积极参与安巴另一赌城项目，如获成功，公司在安提瓜的工程承包市场份额将进一步增大。

四是立足尼日尔这一重点，逐步向中非地区拓展。1999年4月，公司与大连国际公司北京公司合作，首次进入了位于非洲中部的尼日尔市场，承接了由我政府援建的尼日尔社会住宅工程。该工程为单层独立群体住宅小区，共计145套，总建筑面积为8，625.35平方米，总造价为3，700万元人民币。公司与大连国际公司北京公司同样采取捆绑合作、利益共享、风险共担的方式，各自派员组成工程项目管理部，其中，我公司派出21名管理和技术工人，经过11个月的艰苦奋战，该工程于去年3月按期竣工、交付使用。该工程由于是我政府援外工程首例贯标试点项目，一举获得成功，不仅受到了我外经贸部的好评，同时，也令尼国政府非常满意。为我公司今后承接援外贯标工程积累了宝贵经验。

五是立足科特迪瓦这一重点，逐步向西非地区拓展。早在1996年初，公司与中国海外工程总公司合作，进入了位于非洲西部的科特迪瓦市场，截至1999年6月，历时四年时间，先后承建了科特迪瓦记者协会经济住宅等不同规模的大小工程8项，累计完成营业额近800万美元。但进入九十年代后期，科国战乱不断，给工程正常施工带来了一定影响。尽管如此，为从长计议，公司尚不想放弃该地区，现正处于留守状态。

三、加大管理力度，完善经营机制，是实施外向牵动战略的根本保证

十几年来，公司在参与国际分工与竞争的实践中愈加感到，要确保公司外向牵动战略的顺利实施，必须要有与之相匹配的经营管理制度作保障，加大管理力度尤为重要。否则，再好的战略也难以实施奏效。

基于这种思考，十几年来，公司在原有制度基础上，逐步修改完善了以下四种制度：

一是建立出国预备队制度，确保选派人员质量。公司规定，凡有意愿出国的公司员工必须由本人写出书面申请送交公司有关部门接受预先审查。经公司审查合格者确定为准预出国人员，并分门别类登记造册，存入微机，以备调用；经公司审查不合格者严禁派遣出国。

二是引入竞争机制，公开招聘项目经理。公司确定出国项目经理，原则上必须采取内部招标选择方式，并履行组织答辩、资格审查和竞聘上岗程序，经考评合格者确定为国外工程项目经理。然后，由其商请公司主管部门同意，在公司出国预备队中选择出国人员。

三是推行风险机制，实行全员风险抵押。公司选定的出国人员，无论是项目经理还是一般员工，都要向公司交纳数额不等的经营风险抵押金，由公司专户存储，待完成任务回国后如数返本。如因管理不善造成经营亏损或在国外出现违纪现象者，则在其经营风险抵押金中予以扣抵。

四是强化约束与动力机制，明确各自责任。项目经理出国前，必须与公司签订法人授权或委托经营《责任书》。《责任书》明确规定了项目经理及其出国人员应承担的责任和义务必须无条件承担。对于超额完成公司规定经营指标者，公司将予以重奖；未完成或造成经营亏损者，公司将予以相应的处罚。

在新世纪的征程上，特别是在新世纪开始的第一年里，我们将审时度势，紧紧把握机遇，巩固现有成果。抓紧运作沙特500栋别墅、变电站、宾馆和苏丹开发区电厂、海水淡化厂等业已签订意向的合作项目，力争早促成，早见效，努力把公司的对外开放工作做得更好、更扎实、更有成效。