全省建筑管理暨整顿规范建筑市场秩序工作会议经验材料之二

狠抓项目经理管理 坚决遏制挂靠承包

丹东市城乡建设委员会

（2003年3月）

随着我国城乡投资规模的不断扩大,投融资管理体制改革的不断深化，社会上各种不同的投资大量涌入建筑业，使业主在工程承发包方面被赋予了相当大的权力，甚至在某些方面出现了承包商和项目经理带资承揽工程的情况。由于受到政府相关部门规整，原来低资质企业挂靠到高资质企业的挂靠行为，已经销声灭迹，取而代之的是相当一部分项目经理的随意挂靠。特别是近年来项目经理在资金和设备方面己积累相当的实力，他们通过各种方式将工程承揽到手后，以挂靠企业的方式进行挂靠承包，而一些企业只顾经济利益，通过收取挂靠项目经理管理费而维持生计。由于这种挂靠行为是以金钱利益为联系纽带，企业在施工现场的管理并无多大发言权，现场的施工管理完全由项目经理一人说了算，致使项目经理缺乏必要的约束，企业纠纷不断，同时也给安全生产、施工质量、施工企业信誉及正常的建筑市场管理造成相当大的负面影响。

针对项目经理的挂靠问题，我们组织相关人员进行了调研，认为项目经理的挂靠是建筑市场混乱的主导因素，只有规范项目经理才能扭转建筑市场混乱的局面。认识统一了，症节找到了，下一步就要从如何规范项目经理上真正动大气力，下大功夫了。为此我们先后制订并出台了项目经理管理的若干规定和管理办法，具体包括《丹东市关于加强施工企业项目经理管理的通知》、《关于加强建筑施工企业项目经理资质动态管理的通知》，实施了项目经理部核登记管理办法。这些措施的实施，有效地遏制了项目经理挂靠承包的违法行为，对规范整顿建设市场起到了事半功倍的成效。其具体做法如下：

一、 摸清项目经理的底数

首先是专门成立了建筑市场治理整顿领导小组，对全市区等级内和非等级施工企业项目经理分门别类地逐个逐项地审定核准，一个也不能少，一个也不能漏掉；二是制定严格的工作制度，定等级，审人员，把在岗项目经理人数和在建工程项目经理人数定死定位。在整顿期间，不允许项目经理随意流动；三是把有资质证书的项目经理和持培训合格证书的项目经理进行分类，输入微机，从严掌握；四是对项目经理核准登记。经过调查摸底,基本上掌握了全市建筑施工企业项目经理的底数，为项目经理清理整顿、注册登记以及实施"项目经理部核准登记"打下了良好的基础。

二、搞好项目经理核准登记

在调查摸底的基础上，我们下发了《关于加强项目经理登记注册管理的通知》，对每个企业的项目经理逐个检查、逐个登记并实行微机管理。凡是未经注册登记的项目经理，不得担任项目经理职务。为使项目经理注册登记管理长期化、制度化、规范化，根据国家建设部和省建设厅关于印发《建筑施工企业项目经理资质管理办法的通知》 、《辽宁省建筑施工企业项目经理资质管理细则》等文件，结合我市整顿规范建筑市场工作要求，先后制定《丹东市关于加强施工企业项目理管理的通知》、《关于加强建筑施工企业项目经理资质动态管理的通知》等文件，强化了项目经理管理，整顿规范了我市的建筑市场。

三、 规范项目经理的流动

在制定下发的《关于加强施工企业项目经理管理的通知》中，我们要求：一是施工企业与项目经理必须签定聘任合同，聘期一般不少于3年，没有签定聘任合同的项目经理，不允许组织工程施工；二是强调要求聘任合同必须到建设行政主管部门登记，并定期进行监督检查；三是强调聘任期间，未经企业法人代表同意，不得擅自流动，否则吊销项目经理资质证书，并强令3年内不准组织工程施工；四是严格审查项目经理调出调入的管理。项目经理由于工作需要调转时，必须征得调出调入单位法定代表人同意，方可办理调转手续。办理调转时，应将本人资产委托评估机构进行评估，办理资产转移手续，并由公证部门对其调转进行公证。以上手续齐备后，于30日内持调出调入单位介绍信、公证书等到建设行政主管部门办理调转变更手续。

在总结前段工作的基础上,2002年着重抓"项目经理部核准登记"的实施，并以建委的名义下发通知，这一举措主要是加强对项目经理调出调入的管理，卡住了"挂斗子"行为。具体做法：项目经理承揽工程中标后，与公司签订内部协议，并组建项目经理部，其成员有项目经理、施工员、技术员、质监员、安全员等，企业持建筑工程施工合同，企业内部承包协议以及聘任书和项目经理部核准登记申请表到建设行政主管部门进行审查备案。在审查时着重检查项目经理是否是本单位人员，是否同时承担其它工程（原则上只允许承揽一项工程，特殊情况可承揽二项工程，但另一项必须是主体完工）项目。项目经理是否通过年检，近二年是否有安全、质量事故以及有不良纪行为记录，项目经理部成员是否是本单位人员，若不是要办理调转手续等。审查确认符合规定后，发给"项目经理部核准登记"证，并挂到施工现场办公室，以备检查。同时将项目经理证暂扣在审查部门，待工程完工后无其它问题，凭工程验收证明领回项目经理证。

四、 加强监督检查

我们要定期或不定期对项目经理部进行检查，通过对出入库单、工资表、报销单以及管理凭据的检查，切实保护中标的项目经理对工程进行全方位的管理，使项目经理有权、有责、有利，杜绝了项目经理"挂羊头卖狗肉"和以各种名义非法挂靠承接工程。

在清理整顿项目经理工作中，我们顶住了各方面的压力，排除了社会上的干扰，回绝了吃请、说情等不良风气，做到不徇私情，秉公执法。2000年以来共清理整顿了有挂靠承接工程行为的项目经理32人，取缔了10个有挂靠行为的建筑企业分公司，对给予保留的9个分公司，也进行整顿。对一些有严重挂靠行为的项目经理进行批评教育，并对五名有违纪行为的项目经理给予不良行为记录，对一名问题严重的项目经理给予了吊销项目经理资质证书的处罚。2000年全年我们共办理项目经理调转22人，2001年共办理项目经理调转9人，全部经过审查公证，完全符合规定程序。2002年审查核准项目经理部59个。

通过几年的管理实践，我们认为加强项目经理的管理，取缔挂靠承接工程行为不是一朝一夕的工作，而是一项长期、艰巨、复杂的系统工程，有时往往涉及方方面面。我们在项目经理管理上只是进行了一些探索和尝试，很不完善，还存在许多不足和缺陷。但我们有决心把这项工作做好，坚持依法规范整顿建筑市场，为建立一个公开、公正、公平，规范有序的建筑市场，为建设事业的健康发展做出新的努力和贡献。