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——华北电力设计院改企建制的探索国电华北电力设计院工程有限公司
改革开放以来，华北电力设计院（以下简称华北院）根据中央有关改革精神，从生产经营组织模式和资产组织形式两方面进行了探索和改革，经历了推行技术经济责任制，实施企业化管理；分流后勤，精干主体，实施劳动、人事、工资三项制度改革；重组业务，建立以项目管理为中心的经营生产体系；重组资产，改事业为企业，建立现代企业制度四个重要阶段。通过改革，调动了广大职工的积极性和创造性，焕发了老院的经营活力。华北院改企建制后的两年来，在新增发电项目减少、设计队伍过剩、设计收费标准较低、市场竞争不规范等困难条件下，华北院的主营业务收入、利润总额、资本回报率和全员劳动生产率等主要经济效益指标均创出了历史最高水平。以下汇报五个方面的做法和体会。
一、通过三项制度改革及分离后勤、辅助机构，精干主体，调动多方面的积极性，解决企业办社会的问题
华北院成立于1953年，和所有大型国有企事业单位一样，有大量的非主业的人员办社会。随着市场经济的发展，我国许多大城市具备了行业分离的条件，顺应发展，华北院做了三项改革：
1．1993年进行了劳动、工资、人事三项制度改革。通过三项制度改革，将劳动制度终身制转变为全员劳动合同制，为劳动力步入市场、劳动力资源的配置与市场机制接轨创造了条件；将工资制度由行政级别改为岗位技能工资制，1998年又推行了绩效工资制，发挥了市场经济中利益驱动机制的作用，促进了生产力的发展；按照公开、公平、公正原则，建立了干部能上能下、职工能进能出和激发、保障员工积极性的人事制度，为深层次、大力度的改革奠定了一定的基础。
2．分离后勤机构和队伍。不失时机，结合三项制度改革的推进，1993年10月将后勤4个处级机构（行政—处、行政二处、供应处、燕郊管理处）230名员工整建制地与主业分离。并提供一定的资金和市场的支持，鼓励分离后的后勤机构成立法人实体的服务性企业，行业性地回归社会，面向社会自主经营，自负盈亏。
3．分离辅助机构和队伍。1998 年将两个印制出版机构近70名员工与主业分离。分离后的出版员工自行出资组建了股份合作制性质的有限责任公司，参与社会同业市场的竞争。
以上三项改革，顺应市场规律，人力资源实行重新配置，同时也精简了富余人员。至2000年10月，华北院主业员工由1993年的1630人减到886人，下降了45．6％，精干了主体，调动了多方面积极性，促进了观念转变，创造了一定的经济效果，也为盘活存量资产创造了条件，积累了经验。
二、通过两次资产重组，完成政企建制
1．第一次资产重组，明确了华北院国有法人财产投资主体。
1998年，由原电力部以电综[1998]305号文批复同意华北院的改制方案。华北院的改制于1999年5月以完成工商登记变更名称而告完成。华北院第一次改制的实质是完成了华北院国有法人资产的重组，明确了华北院国有法人资产的投资主体：由中国电力工程顾问有限公司（原电力规划设计总院改制而成）控股，由中国华北电力集团公司参股。改制后的华北院更名为国电华北电力设计院工程有限公司（简称国电华北公司）。华北院更名改制的根本意义在于在产权明晰的基础上，建立了规范法人治理结构、解决了政企不分问题，就是说，改制后的国电华北公司与原行政主管和业务主管两个政府主管部门不再是政企关系，而是资产纽带关系了；对国电华北公司的管理，不再以行政的方式，而是通过法人治理结构的制衡机制进行管理了。虽然说“建立”和“规范”在实际落实方面还要有一个艰苦努力的过程，但毕竟为此打下了基础。
2．实施第二次资产重组，优化资源配置，构筑优良机制。
华北院的离退休人员、非经营性资产，以及按市场需求配置资源等方面的问题，在第一次资产重组中并没有得到解决。其中占净资产近70％的非经营性资产（主要是职工住房），未能从净资产中分离出来，反而被评估后作为国电华北公司的法定注册资本被固化了；已超过主业员工10％，离退休人员每年需要五、六百万元的医疗费用继续需要国电华北公司承担。这些问题得不到解决，国电华北公司仍然难以构筑优良的机制，与三资企业，或新设立企业仍不能处于一条起跑线上参与市场竞争。
怎样解决这些问题，是等待国家有关政策的出台，还是创新思维和理念，通过深化改革解决，我们选择了后者。在国电华北公司董事会的支持下，华北院进行了第二次资产重组一成立北京国电华北电力工程有限公司（简称北京国电公司）。北京国电公司由华北院以国有法人资产中的货币资金出资并控股。经北京市体改委和北京市社团办批准，进入北京国电公司的员工成立北京国电职工持股会。北京国电职工持股会以社团法人货币资金参股。华北院以优良的国有法人资本实施第二次资产重组，有以下5方面的好处：
（1）加快了华北院深化改革的步伐。在存量资产划分等涉及国有资产流失的敏感问题缺乏政策条件下，华北院和持股会均以货币资金注入北京国电公司，使北京国电公司拥有的资产全部是流通性能优良的没有原则性争议的货币资产，这样就避开了缺乏政策性支持的一些敏感问题。
（2）产权清晰，权责明确。华北院和北京国电职工持股会以出资者身份，按投入北京国电公司资本额享有所有者的资产收益、重大决策和选择管理者等权利。北京国电享有华北院和职工持股会投资形成的全部法人财产权，依法自主经营、自负盈亏。同时承担了华北院与职工持股会注入资本的保值增值的责任。华北院的经营性资产（包括办公用房和设备）以租赁的方式，由北京国电公司租用，北京国电公司向国电华北公司支付租赁费，保证了华北院国有资产的保值增值。华北院的非经营性资产搁置在母体——国电华北公司中，解决了华北院第一次资产重组中，非经营性资产因暂时无政策可循造成的不能与经营性资产分离的问题。
（3）华北院用货币资金出资，有利于吸引职工股份，使北京国电产权多元化。职工股权的参与又可起到凝聚核心骨干队伍和提高职工关心企业、参与管理的作用。
（4）有利于由优良资源重组后的北京国电公司轻装上阵，提高参与市场竞争的实力和活力。
（5）有利于北京国电公司进一步调动职工积极性，实现利润最大化，提高对出资者的投资回报；对于国电华北公司，则提高了国有法人资产的收益，同时为解决离退休人员的费用创造了条件。
3．合理、科学设置国电华北和北京国电母子公司的功能。
国电华北公司的主要功能是,充分利用国有法人资产搞好资本经营,争取更大的收益，同时担负起国有企事业单位共有的、目前必须担负的“历史负担”向社会过渡的责任。为此，国电华北公司设立了相应的机构一一三办一中心：设立社会保险办公室，负责推进养老、医疗、失业、住房等保险、保障制度改革，为各类保险、保障向社会过渡作准备；设立离退休人员管理办公室，为离退休人员提供服务和管理；设立基建办公室，继续搞好职工住房建设，解决职工住房问题。设立再就业服务中心，搞好下岗再就业人员的安置，逐步与社会人才市场接轨。
北京国电公司是国电华北公司的主体公司。原华北院的主业生产能力，包括各类专业技术、精良的人力资源和准予入市的各类资质都转移到北京国电公司。北京国电公司是参与市场竞争的主体，负责对国电华北公司投入资产的保值增值，并通过向国电华北公司提供国有法人资产(包括投资和资产租赁)的收益，为国电华北解决“历史负担”提供保障。
4．资予重组后的营运结果达到了预期目的。
资产重组后的两年来，国电华北公司和北京国电公司的营运效果良好，达到了两次资产重组的预期目标。1999年度，国电华北公司本部营业收入为425．4万元（其中北京国电公司交纳的房屋设备租赁费371万元），投资收益469．5万元（其中北京国电公司上缴收益460．7万元），收入和收益合计为894．9万元；成本支出为835．3万元，其中离退休人员费用和三办一中心费用构成的管理费用为832.8万元；净利润为69．8万元。从国电华北公司合并北京国电公司财务报表后的结果看，国电华北公司的总收入为14440万元，总成本为11830
万元，营业利润为2610万元。虽然国电华北公司本部净利润额不高，但合并北京国电公司所创利润后，净利润就高了，与改制前华北院1998年的净利润相比，1999年国电华北公司所创利润是1998年华北院所创利润的3倍左右，只是作为所有者权益分别搁在国电华北和北京国电两个公司而已。预计2000年营运效果将比1999年度会更好些。
三、建立新经营机制，增强北京国电公司的活力
1．调整功能结构，向国际型工程公司方向发展。
北京国电公司根据自身条件和市场发展需要，经公司董事会研究确定了企业经营发展战略。其目标是，用三年左右的时间，将北京国电公司建设成初具规模的适应国内外两个市场的工程公司；其经营方针是，“立足华北，面向全国，探索开拓海外”，建立多元化、分层次的经营生产结构体系，从更为适应市场和充分发挥人力资源潜能的高度，调整有关部门的组织结构和人员结构。重点抓紧从单一功能模式向全功能工程公司模式的转变，积极拓展工程咨询、工程监理、工程总承包、设备采购、设备监造、项目融资、工程管理、环境工程等业务；注重到境外不发达地区去开拓业务，实施可持续发展的投融资战略，选择效益好的行业和项目，探索以劳务收入代投资，对效益好的境外项目争取国外项目实体化等投融资方式。实施稳住人才和引进人才相结合的开放式的人力资源战略，从建立更有激励力度的收入分配机制和充分发挥人力资源潜能两方面去开发人力资源；在提倡鼓励专业技术人员接受各类专业上岗培训和考证的基础上，与清华大学联合开办了“科学管理与工程专业工程硕士研究生班”，为创建国际型工程公司培养复合型人才。实施紧紧围绕市场对技术发展的需求，加强技术创新，加快成果转化，紧紧抓住电力结构调整的机遇，积极参与环境保护和可替代能源的研究，开发新的电力应用领域与市场，探索电力环保脱硫的产业化和国产化，以及节能新产品的应用和推广；瞄准和跟踪国内外电力科技发展动态，搞好面向21世纪的综合性课题的研究，努力增加技术储备，为公司持续发展提供技术支撑；同时下大力气加速工程设计标准化工作，推广计算机应用技术，建立系统的质量保证体系，提高工作效率和工作水平，以优秀的质量和服务，良好的企业形象提高企业参与市场竞争的能力，最终实现既定目标。
2．采取总、分公司体制，分层配置经营权，建立多元化生产组织模式。为了保持整体实力，共同使用资质，减少内部交易费用，优化税务负担，强化内部管理，我们选择了总、分公司体制为主的组建结构。总公司除保留经营战略决策权、投资决策权、二级机构人事任免权和监督权外，将业务承揽权、生产组织权、流动资金使用权、用人权、职工收入分配权等经营权下放到分公司。各分公司独立经营、单独核算、自计盈亏，北京国电公司根据母公司（国电华北公司）及自身发展要求，建立公司年度经营目标责任制和经营生产调度会制，将年度预算利润指标分解到各分公司。北京国电公司通过考核各分公司的收入和成本，并通过两者对比后的实现利润来衡量其效率和效果。
3．按照职工工资性收入与公司实现利润保持合理比例的分配原则，建立职工收入分配机制。北京国电公司按上述分配原则对各分公司实施职工收入分配额度调控，各分公司有权制订适合各自特点的职工收入列配办法，并在北京国电公司核定的收入分配额度内搞好分配。这种分配机制既有激励力度，又有约束力度，解决了原体制下职工收入分配制度在部门之间造成的不可克服的横向攀比和矛盾，促使各分公司把注意力集中于市场，把“蛋糕”做大，自觉采取利于“增收节支，增产节约”的有效措施，控制成本开支，同时增强了群众监督的透明度，也从制度上保证了兼顾出资者、企业和职工三者的利益。
4．建立全面预算和分帐核算制度。北京国电公司根据公司发展需要，建立了与新经营机制相适应的财务预决算制度。年度预算-经公司董事会审核批准，就要严格执行。对先后设立的发电、电网、国际、勘测、技经、系统、环保、综合8个分公司，实行由北京国电公司财务部统一分设帐号单独核算的制度。由财务部按月、按季向各分公司提供现金流量表和责任利润结算表。由人事部根据财务部提供的各分公司季度责任利润，汇总双文明建设的考核评分，计算并下达各分公司职工收入分配额度。各分公司可根据北京国电批准的该公司分配制度进行自主分配。
为确保与北京国电公司全局发展有关的重点项目（包括科技开发、质量管理、招投标）的资金支持，北京国电公司建立了技术开发及风险基金。基金由各分公司按营业收入的一定比例交纳，由北京国电公司统一管理使用。
5．有活力的机制带来了良好的经营效果。北京国电公司经营发展战略的确立和实施，给公司员工带来了压力和前进动力。多元化分层配置经营权，增强了北京国电公司的市场营销功能。有激励、约束力度的经营机制，给北京国电及各分公司带来了活力。北京国电公司1999年各项经济指标比1998年的华北院均有较大幅度的增长:营业收入增长39％,利润总额增长195％，净资产增长109％，资产保值增值率达到180％。预计2000年的经营效益较1999年又有所提高。综观新机制运作近二年来所取得的成效，归纳起来有以下几个特点：
（1）拓展了业务领域，据1999年以来至今年1季度的粗略统计，北京国电在电力勘测设计市场以外拓展业务的合同额约4800万元，占总合同额的30％左右。
（2）原机制下缺乏活力的技经、勘测、环保、电网专业，在新机制下充分显示了活力，经营效果显著，1999年度分别实现利润133万、246万、33万、663万，都比北京国电公司下达的年度利润目标有较大幅度的提高。
（3）新机制使各分公司适应市场的能力明显增强了，一批有技术专长的经营者脱颖而出，不仅经受了市场竞争的考验，经营者的管理能力和水平也得到很大提高。
（4）独立经营、单独核算、自计盈亏的激励、约束机制，促使各分公司结合各自特点，制定了各种成本控制办法。勘测分公司制定了《项目成本管理办法》，并在总结取得成效的基础上，最近又进行了专业重组，对钻探队、运输队、化验室实行单独核算，鼓励走向社会，开拓市场。电网公司制定了《送电项目外业成本管理办法》，不仅降低了成本，还大大提高了工效。
（5）员工的观念有了很大转变，全公司的经营、生产、质量、科技进步、企业文化协调运作，“忠诚企业，热忱服务”在职工中形成风气，追求精品、追求比顾客要求更满意的服务，不断改革进取，已成为员工自觉的行动。
（6）随着公司效益的提高，员工收入也有了不同幅度的提高。适合各分公司特点的员工收入分配办法，充分体现了“效率优先，兼顾公平”的社会主义分配原则，骨干队伍稳定性与员工凝聚力均有所提高。
四、职工持股对加快改革，促进发展增添了活力
北京国电职工持股会的设立，改变了员工与企业单—劳动合作关系，成为劳动与资本的合作关系，使员工与公司之间形成了利益共享、风险共担的机制，增强了员工主人翁意识，推进了华北院第二次资产重组的实现，为公司的发展增添了活力。具体表现在以下三方面：
1．规范了员工的持股行为。职工持股会作为社团法人，代表员工向公司投资，为员工向企业投资提供了合适的途径，规范了员工的持股行为。《公司法》没有对员工向公司投资入股作出明确规定，有限责任公司最多只能有50个股东，非上市股份有限公司虽然没有股东人数的限制，但成百上千的公司员工以自然人身份向公司投资入股的形式操作起来有许多困难，实际上限制了员工向公司投资的行为。职工持股会的设置，构造了新的投资主体，对实现公司股东结构多元化，建立规范的法人治理结构，促进设计院的改革与发展起到了重要的作用。
2．员工工作积极性有了明显提高，精神面貌有了很大改观。员工通过持股会向公司投资，成了公司的股东，成为企业具体意义上的主人，将企业的荣誉与自己的利益紧密结合在一起，劳动纪律、工作态度和工作责任心都有了很大的改变，各级领导也感到肩上的担子重了，普遍感到只有发展公司业务，搞好公司经营管理，争取好的投资回报，才对得起员工对公司的大力支持。员工对企业经营管理的参与度提高了。过去员工关心福利待遇多，关心经营管理少。员工参加持股会后，参与经营管理的积极性明显提高，提合理化建议的多了。今年职代会提案中，有关改进、加强经营管理的提案就占到70％以上。
3．职工持股会促进了激励、约束机制的立和完善。实行职工持股后，员工作为公司的劳动者，以按劳分配为原则，通过工资性收入参与公司税前利益分配；作为投资者，再按其出资额大小以股利形式参与公司税后利润分配，这对调动员工积极性，增强公司法人治理结构的相互制衡作用，健全激励、约束机制起到了重要作用。
五、几点体会
改革给华北院注入了活力，带来了发展机遇。华北院改革取得成效的关键归纳起来有以下5个方面：
1．改革取得成效的首要关键在于领导班子的决心。
回顾华北院的改革历程，不难看出，华北院所以能紧跟中央部署，始终结合自身实际，面向市场，不断进行有力度的深层次的改革，并且让每一项改革都力求扎实，富有成效，其关键在于院领导班子。从三项制度改革、后勤整建制与主体分离、建立适应市场需要的项目管理为中心的生产体制，开拓国内外两个市场，到改企建制，完成两次资产重组。以及第二次资产重组后北京国电公司内部经营机制的不断深化，都反映了领导班子坚定不移走改革创新之路的决心和毅力。这是华北院改革取得一定进展的关键所在。
2．改革取得成效，还需一个真正当好领导参谋、又坚定不移贯彻领导决策的务实推进的工作班子。
工作班子由有关职能部门负责人组成。在推进后勤分离时，华北院组成了“三人小组”，后扩大为“经济政策研究及务实办公室”，改企建制时又更名为“改革办”，但不管称谓是什么，其实质必须有几个关键部门参与政策研究和方案研究，一旦批准决策，又能坚定不移地组织推进，这是华北院改革取得成效的又一个关键。
3．改革取得成效还在于员工观念的转变。
改革的根本目的是为了企业的生存和发展。改革与员工的利益息息相。改革会有利益的调整，改革越向纵深发展，涉及面就越广，就越要紧紧依靠广大员工，得到员工的支持。为此，华北院每一项改革举措推出前，都由党委组织中层干部学习培训，统一思想，转变观念，带领员工参与改革。每一项改革的推进过程仅是员工观念更新的过程。改革给企业与员工改善了环境，带来了收益，同时又促进员工不断产生自觉改革的要求。比如发电联合体的进一步改革，就来自发电联合体自身的迫切要求。发电联合体员工看到勘测、技经、电网等分公司的各项改革举措带来的实效，迫使他们主动要求改革，主动要求进—步适应市场，解放生产力，争取更大效益。各级领导及时体察员工的愿望，支持他们改革的要求，并不失时机，组织带领员工搞好改革，也是保证各项改革成功的关键。
4．改革能取得成效，还在于依靠自己的力量去争取创造适应自己发展的环境，包括争取一些宽松政策。
华北院在两次资产重组改制过程中，争取到地方政府的支持，参与了北京市职工持股会的试点；争取了海淀高新技术企业政策等。
5．改革取得成效还在于始终摆正股东、员工、顾客三者关系，兼顾股东、企业、员工三者利益，规范经营行为，按照“三个有利于”的经营理念，建立有活力的经营体制，促进企业不断进步。
以上是华北院这些年来改革的探索和体会。近来，国家有关部门提出对国有企业可减持一部分国有股，国有资产股变现，充实社会保障基金的思路，有的省市或行业已出台政策，将变现的部分国有资产用于解决长期形成的社会负担，成功地造就了一批轻装上阵、充满活力、具有强有力竞争力的企业。对这样的深化改革，是大家都期待的。因此华北院的改革也仅仅是刚开始，由于我们认识水平上的问题，实践与理论脱节的问题，社会有关政策在探讨中改进的问题，可以说每一环节都存在毛病，希望不要给兄弟院产生误导的作用，大家可以用批判的眼光来看待我们，走自己的路。以上多有不妥之处，请批评指正。
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